Как снизить потери и высвободить ресурсы для развития предприятия? Можно ли добиться заметного результата небольшими улучшениями? Написали о том, что хлебопекарные и кондитерские предприятия могут почерпнуть из участия в национальном проекте по повышению производительности труда.
Нацпроект нам поможет
В 2021 году непростые экономические условия и растущая конкуренция делают модернизацию производства и оптимизацию рабочих процессов, в прямом смысле, необходимыми для выживания. Подспорьем может стать национальный проект «Повышение производительность труда», рассчитанный на средние и крупные предприятия базовых несырьевых отраслей экономики.
Его идеологи предлагают увеличивать производительность за счет развития бережливого производства, снижения потерь, поиска и высвобождения текущих резервов. Предусмотрены как системные, так и адресные меры поддержки компаний-участников.
К первым относятся обучение руководителей, экспортный акселератор, помогающий в заключении зарубежных контрактов, налоговые преференции и специальные рублевые займы под 1% годовых. На сегодня 9 проектов уже получили кредиты на сумму 1740,81 млн руб., еще 21 проект одобрен, несколько десяток заявок ждут согласования.
Также в рамках системной поддержки в текущем году должна появиться цифровая экосистема, чьи сервисы удаленной диагностики, обучения, рыночной аналитики помогут совершенствовать бизнес-процессы.
Адресная поддержка предусматривает работу экспертов Федерального центра компетенций (ФЦК) «в поле», то есть на предприятиях-участниках. Они обучают руководителей и сотрудников принципам бережливого производства, помогают оптимизировать рабочие процессы и сформировать базу для дальнейших улучшений.
Адресную поддержку сейчас получают 2344 тысячи предприятий, более 30 тыс. сотрудников уже прошли обучение в программе (по данным сайта ФЦК).
Простые решения, заметные результаты
Пекарей среди двух с лишним тысяч участников нацпроекта пока немного – 59 компаний в 36 федеральных субъектах. На предприятиях отмечают, что взгляд со стороны позволил усовершенствовать процессы настолько привычные, что сотрудники просто не замечали, что в них что-то не так.
Нередко кажется, что сделать производство более эффективным можно, только закупив дорогостоящее оборудование и перестроив половину завода. На практике же, даже простая реорганизация пространства позволяет снизить нагрузки и временные затраты и повысить производительность.
Так, на «Новгородхлебе» одно из улучшений состояло в том, чтобы передвинуть стол для раскатки поближе и не носить тяжелые тестовые заготовки лишние метры. Новая схема расстановки оборудования и оптимизация перемещений сотрудников в цеху позволили сократить расход электроэнергии и на 29,3% повысить производительность труда на участке производства маковой булочки – эталонного продукта предприятия. Выпечка булочек выросла в четыре раза, доход от ее реализации – вдвое, а себестоимость снизилась на 3%.
Похожая история – и на геленджикском хлебозаводе «Хлеб-Сервис», где за счет перепланировки общая длина переходов работников уменьшилась в три раза. А еще там удалось сократить время обучения новых сотрудников с двух месяцев до недели – за счет внедрения визуальных стандартов выполнения операций. Результат – 10%-ный рост производительности труда к концу прошлого года.
Краснодарский хлебокомбинат за год в нацпроекте поработал над отгрузкой товара и приемкой зерна и показал рост производительности свыше 40%. На тульской кондитерской фабрике «Ясная Поляна» после переналадки оборудования пряники стали изготавливать на 74% быстрее. А «Крымхлеб» за счет улучшения работы цеха мелкоштучных изделий и обучения руководителей и персонала сократил время производства на 20% и увеличил выработку на человека на 39%.
О практике эффективности из первых уст
Один из лидеров отечественного рынка печенья, компания «Любимый Край», уже несколько лет работает над повышением эффективности и минимизацией потерь. Участвует предприятие и в национальном проекте.
Михаил Кабешкин, директор по производству фабрики "Любимый Край":
- Нам не подходят известные производственные системы (ПС) в том виде, в котором они работают в крупных транснациональных корпорациях. Там немного другие цели (пусть и при похожих задачах), по другому расставлены акценты да и с ресурсами проблем нет. Пришлось адаптировать известные принципы под себя.
Мы создали и внедряем свою ПС, которая помогает решать наши задачи и достигать очень конкретных целей.
Это гибрид подходов бережливого производства, ТОС (Теории Ограничения Систем) и встроенного TIP (Throughput Improvement Process) – процесса повышения производительности. Разворачивание системы проводим через популярный в IT-отрасли подход – Lean Startup.
Пожалуй, самый сильный эффект мы получили от связки таких инструментов, как:
- многоуровневый бизнес-план – он позволил декомпозировать цели компании до конкретных целей подразделений и сотрудников, дал каждому, от укладчика до инженера, понимание его личного влияния на результат работы компании;
- 5С – помог с организацией рабочих мест и в целом создать базу, от которой можно отталкиваться;
- кайдзен – возможность быстрого сбора предложений по улучшению и их быстрой реализации;
- решение проблем – гибридный инструмент на основе принципов Toyota (А3), FORD (8D) и General Motors (PSR), который помог организовать системную работу с потерями.
Сейчас мы активно внедряем SMED (быстрая переналадка) и TPM (всеобщее обслуживание оборудования).
Видимые результаты
Если взять «до» и «после», то получается такая картина:
- снижение затрат на выпуск – на 15%;
- увеличение оборачиваемости готовой продукции и сырья – на 30%;
- повышение производительности линий в целом на 20%, (отдельных линий до +35%);
- повышение технической работоспособности линий – до 98,9%;
- снижение количества брака – на 60%.
Но главное – даже не сами эти цифры, а системность улучшений, которые происходят постоянно на протяжении нескольких лет. Даже 2020-й год не стал исключением, хотя мы столкнулись со множеством сложностей, начиная от сильной волатильности спроса и заканчивая значительным ростом стоимости материалов и запасных частей.
Не смотря на все это, в прошлом году мы в очередной раз подняли заработную плату сотрудникам производства и сократили затраты на выпуск продукции, в сравнении с 2019 годом. Эти результаты подтверждают правильность выбранного нами пути развития, где ростом эффективности мы не только компенсируем внешние негативные влияния, но и увеличиваем доходность компании.
А что нацпроект?
Мы участвуем в национальном проекте ФЦК «Повышение производительности труда», поскольку считаем, что всегда есть шанс что-то улучшить.
Это действительно хорошая и полезная программа, дающая компаниям доступ к новым знаниям и большому пакету мер поддержки, начиная с обучения и заканчивая возможностью получить займ на развитие под 1% и помощь в развитии экспорта.
Есть разные варианты участия. В нашем случае выделен сотрудник ФЦК, который постоянно находится на площадке, курирует и помогает нам реализовывать проекты по повышению производительности.
Не знаю как у других, но «наш» эксперт – реально хороший профессионал, и мы довольны сотрудничеством. И это при том, что коллектив в «Любимом Крае» подобрался требовательный. Сотрудники сами являются прекрасными специалистами, так что угодить им тяжело, а вызвать их профессиональное уважение – почти невозможно. И тем не менее это случилось.
С чего начать
Пока не будет внутренней убежденности в необходимости изменений, все шаги – это пустая трата времени. Важно, чтобы в компании были единомышленники и четкое понимание того, что именно прячется за словами «повышение эффективности». Необходимо связать общую стратегию развития компании со всеми производственными процессами (например, через выработку операционной стратегии) и получить понятную, целостную картинку. Фактически, это появление системы сложных балансов с тесными взаимосвязями.
Классическая история неуспеха – когда собственник или генеральный директор говорит: «Хочу бережливое производство завтра!» Он даже понимает, зачем ему это нужно, но ничего не получается ни завтра, ни послезавтра. А потому что основные проблемы при внедрении возникают на уровне линейного менеджмента и сотрудников ИТР (начальников участков, инженеров, технологов и т.д.). Сотрудников надо постоянно учить новым подходам и инструментам, тогда любое изменение ложится на уже подготовленную базу.
Системный подход – это вообще краеугольный камень любого процесса. Тем более на производстве, которое требует постоянного контроля и своевременных корректировок.
Выбор пути изменений крайне сложен, здесь любая ошибка перечеркивает все предыдущие достижения. При внедрении бережливого производства сложно обойтись без профессиональной помощи. К сожалению, я не слишком доверяю консультантам в этой сфере, поскольку рынок сейчас размыт. Действительно хороших практиков на всю Россию единицы, зато очень много тех, кто просто начитался книжек или работал в крупных западных компаниях, лишь администрируя существующий процесс, но не понимая его основ.
Очень важно найти хорошего эксперта, у которого есть реальный подтвержденный опыт, который поможет эффективно адаптировать инструменты под компанию, а не предложит слепо следовать какой-то модной схеме.
_352x198.jpg)
